1つ目の外から働きかける例としては、校長同士でお互い刺激を受けることや、公立学校であれば、教育長が良い意味で熱心に校長にプレッシャーをかけることが挙げられます。校長の中には、立場上そのポストに就いたとたんに、物事を無難に済ませようとし始める人が少なくないように思います。しかし、ちょっとした外圧があると、校長は行動に移さざるを得なくなるので、刺激を与えていくことも1つの方法だと思いますね。

2つ目の内から湧き出るとは、外に頼らずに自分でどうしていくか考えて行動するということを指します。つまり、ご褒美が目当てだったり、人事評価を気にしたり、外側から指示されたりしてからやるのではなくて、校長自身がやりたいと思っていることをやるということです。そのために私は、校長にはどんどん教室に行って授業を見てほしいと思っています。教頭や校長は子どもと接する機会は少ないと思いますが、授業を実際に見れば、子どもたちがどういう表情をしているか、あるいは先生がどういう表情しているかに気がつくことができます。少し楽観論ではありますが、こうしたことを通じて校長に、このままではいけない、なんとかしなければ、と感じてほしいなと思います。

保守的な先生には少し外側から強制力を持って圧力をかけたほうがいいということですね。

そういったところも必要だと思います。同僚の教職員から意見を出すというのも1つの手だと思うのですが、校長は教職員の評価に関して強い影響力を持っているため、難しい場合が多いです。特に私立学校であれば、教員の異動がある公立学校と違って同じ学校にずっと勤めるので、校長との仲が悪くなることに対してより抵抗があります。したがって、学校内でのボトムアップだけでは厳しいため、職場外の人が意見を出していくことも必要であると思います。本当は、ボトムアップももっとできるといいなとは思っているのですがね。

外部の人は、意見を出すことが難しい学校の現状を知る手段を持っているのでしょうか？

1つには、中央教育審議会で私が提案しているのは、部下評価という、教職員の声をもっと校長に伝えるための簡単なアンケートをやったほうがよいのではないかと思います。校長のことを一番わかっているのは、やはりその学校の教職員ですから。校長や教頭に、もっと必要なものや教職員の悩み、声を届けていく仕組みが必要だと思うのです。仮に部下評価までできなくても、ほとんどの学校は学校評価の中で教職員アンケートはしています。そのなかに校長や教頭へフィードバックできる箇所を設けることもひとつです。

また2つ目に、多くの学校で教職員を対象に、ストレスチェックを実施しています。これは個々人に対する調査で、抑うつ傾向の強さなどが分かります。大概の場合、結果を個人に返却する形を取るのですが、これをもっと教育委員会が使って学校ごとに集計すれば、もちろん保護者などの影響である場合もありますが、この校長のところではストレス度が高い、などの傾向を知ることができます。これらのものを生かして、教育委員会が、教職員にストレスを掛けやすい校長先生には特別な働きかけを行う、ということが実現されると良いと思います。

〇先生の仕事の見直しについて

やる気のある先生の働きすぎを避けるためには、どのようにすればよいのでしょうか。

やる気が高くても、働き過ぎでは過労死となるリスクが高まりますし、また広い意味での自己研鑽の時間が犠牲となってしまう場合もあります。睡眠不足では、よい授業にはならないし、子どもたちのサインも見逃してしまったりするでしょう。まずはそうしたことについて校長や教頭は、該当する教員と対話していってほしいと思います。

また、この問題においても、ストレスチェックが利用できると思います。そもそもストレスチェックは、労働安全衛生法に基づいた厚生労働省の指導として、学校に限らず、企業でも50人体制以上の事業で行うようになっています。これを利用して、うつになりそうな先生への対策を考えている学校もありますが、やっていても形骸化していたり、養護教諭だけが頑張っていたりという場合もあります。全体的な結果を見るために使うだけではなく、もっと個別のデータを大事にして、「こういう人にはこういうケアをしていこう」という、個々人への対策をするための話し合いをしていくことが必要です。

学校の体制を改善させたり、協力して効率的に授業を運営したりするためには先生同士のチームワークが大切になってくるというお話がありましたが、どのようにすれば、それが高まるとお考えですか？

まずは、各学校のビジョンや到達したい目標をしっかりと共有していくことです。学校目標というのは、どこの学校にもありますが、抽象度が高く、具体的な指針にはなっていないところも多いです。最初の職員会議で一度は説明するけれど、あとは放置されていたりもしますね。うちの学校はここが重要な課題である、そしてこうしていきたいというビジョンを明確にして、魂を入れていくべきです。現状の課題認識や目標が不明瞭な中では、チームにはなっていきません。

次に、そうした課題認識を共有するなど、ビジョンに関連の深い校内研修を充実させていくべきです。いまは研修を授業研に使っている学校が多いと思いますが、本当にそればっかりでいいのかは考えていきたいですね。

教員の多忙化を解決するために行う、仕事の優先順位のつけ方に関して、具体的な方法がありましたら教えてください。

これはとても難問で、重要度に関して一概に言うことはできません。フォーラムでも強調したように、先生の仕事は、「子どものため」という理由で、すべてが重要そうに見えてしまいます。したがって、「子どものため」になるものの中で、さらに優先順位をつけなくてはいけません。その際、考えなければいけない項目が3つあります。

1つ目は、各学校の超重要な課題と、もう少し放っておいてもいいような課題を振り分けることです。地域や学校ごとに、それぞれの課題の重さがあるはずです。例えば、家庭状況が難しい、ということであれば、家庭ケア行政と連携しながら進めていくことの重要度が高いわけです。一方、授業についていけない子が多く、子どもたちは勉強をすることに苦労している、ということであれば、授業についていけない子をどうするのか、ということが最重要課題になります。このように、学校が直面している問題や環境によって、取り組むことの重要度や深刻度が変わってきます。まずは、そうした重要な課題を見極めることが必要です。

また、単に問題解決だけではなく、この子はここで何のために学ぶのか、どういった力（資質・能力）を育てなければいけないのかという、いわゆるビジョンを大事にすることも重要です。例えば、部活動も教育効果は高いのでしょうが、大会で優勝や入賞することが本当に学校でやりたいことなのか。そうではなく、子どもたちが社会人になったときにいきいき生活したり、困難に直面してもすぐには折れたりしないように、いわゆるレジリエンスやグリットと呼ばれる力を伸ばしたいのではないでしょうか。そうした力は、部活動で養うことも大切ですが、別の活動、とりわけ部活に入っていない子も参加する、総合の時間や学校行事でも進められるはずです。そうであれば、過熱化している部活動の時間をもう少し減らして、ビジョンを実現させるために必要な活動を頑張ろう、という方向性が見えてきます。その意味で、課題やビジョンを明らかにするというのは1つの目安です。

2つ目は、国が義務付けたものであるかを判別しなければいけません。例えば、清掃指導というのは国は義務付けていません。極端な話、運動会もやらなくてもいいかもしれません。そういった学校の自由がきいている、MUSTな部分ではないBETTERな部分で優先順位をつけていかなければいけません。MUSTな部分は守らなければいけないので、それはどこなのか。BETTERな部分はどこで、本当に必要なのか、やるとしても、今は準備等にかけすぎではないかなどを検討していきます。実は国がそれほど必要と言っておらず、学校が以前からやってきたから必要だ、と思い込んでいることもあるので、そういうところには注意してほしいと思います。

3つ目は、先生の専門性が発揮しやすい領域なのかということです。本日会場で配布された週刊東洋経済での私の原稿にも掲載されていますが、福祉的な範囲や部活動指導などは、あまり専門性はないので優先順位は低くなってくると思います。

少なくとも以上の3点は、仕事の優先順位を考えるときのヒントにしてほしいと考えています。

3　登壇者のプロフィール

妹尾昌俊先生
徳島県出身。京都大学大学院修了後、2004年から野村総合研究所にて学校や行政のマネジメント改革、戦略づくりなどに従事。
2016年に独立。文科省や全国各地の教育委員会、校長会等で学校マネジメント、働き方改革、地域協働などをテーマに研修やワークショップを行っている。
2017年からは学校業務改善アドバイザー（文科省委嘱、埼玉県、香川県、横浜市等多数）、中央教育審議会「学校における働き方改革特別部会」委員、スポーツ庁「運動部活動の在り方に関する総合的なガイドライン作成検討会議」委員、NPO法人まちと学校のみらい理事としても多方面で活動している。
著書に、『変わる学校、変わらない学校ー学校マネジメントの成功と失敗の分かれ道』、『「先生が忙しすぎる」をあきらめない—半径3mからの本気の学校改善』、『思いのない学校、思いだけの学校、思いを実現する学校』ほか。(2018年5月20日現在のものです)